５５問の基本原則チャレンジ
各設問の基本原則が該当する最も適切な領域・プロセス・ステップはどれか？
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不一致領域の調和で合意形成を行う（集団的意思決定の原則）不一致領域に対する調和をするためのコミュニケーション基盤を整備する。
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ＩＴ資源調達は評価基準を選ぶ（評価基準による選定の原則）全てのＩＴ資源調達は、あらかじめ定めた的確な評価基準によって評価、選定する。
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身の丈に合ったＩＴ導入から始める（ＩＴ経営の成熟度の原則）ＩＴ導入にあたっては、現状のＩＴ経営の成熟度と制約条件を考慮し、成熟度に見合ったＩＴサービスを導入する。
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成果に報いる（成長の評価の原則）経営者は、成果に対して個々のステイクホルダーに報いることで次なる成長につなげる。
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変化を捉え行動に移す（変革認識３Ａの原則）変化への「気づき」は意識的に捉え、可視化し、実行に落とし込む。
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効果的なコミュニケーションを行う（効果的コミュニケーションの原則）効果的なコミュニケーションを意識的に進め、情報伝達が滞らない良好なコミュニケーションの「場」を進んで用意する。
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全体視点で考える（全体最適の原則）社内外のリソースやサービスを有機的に結合し全体最適を目指す。
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変革への「思い」を語る（経営者の思いの形式知化の原則）経営者は、自身の「思い」、使命を具体化し、形式知化する。
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経営者はＩＴ化プロジェクトに関与する（経営者関与の原則）経営者は、ＩＴ化プロジェクトに関与し、ＩＴサービスを利活用した業務改革ができるようなリーダーシップをとる。
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戦略とイノベーションを意識する（戦略経営とイノベーション経営サイクルの原則）環境変化に対応し、事業革新（イノベーション）の可能性も捉えられるような経営サイクルの導入を行う。
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経営戦略と収益をリンクさせる（収益性の原則）経営戦略の活動を収益（財務指標）で測れるようにする。
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社会からの要請に応える（企業価値創造の原則）ステイクホルダーから共感を得る経営を行うことで、社会からの要請に応え社会的貢献を果たす。
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組織能力を高め成熟度を上げる（学習と成長の原則）客観的評価を行うことで、組織能力を高め、ＩＴ経営の成熟度を上げる。
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目的と価値をマネジメントする（全体最適の原則）「変革の目的」と「提供価値」の観点でマネジメントを行う。
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組織を超えて共創する（オープンマインド醸成の原則）経営者は、ステイクホルダーが組織横断で「共創」するための環境を構築する。
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経営戦略との整合性を確保する（経営戦略との整合性確保の原則）ＩＴ戦略プロジェクトでは、経営戦略での方針や経営戦略で設定された指標などを通じて、その整合性を常にチェックする。
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変革を続け成長する（ＳＰＤＬＩ経営サイクルの原則）ＳＰＤＬＩ経営サイクルの観点で気づきを拾うことで、持続的成長を促す。
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成長を客観的に見る（客観的評価の原則）成長の評価は、あらかじめ定めた目標に対して客観的に行う。
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変革の構想を描く（構想明瞭化の原則）変化への対応を分かりやすいストーリー（構想化）としてまとめる。
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論理的なコミュニケーションを行う（論理的コミュニケーションの原則）論理的なコミュニケーションとコンテンツで、正しい意思決定を行なう。
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ＩＴと業務改革両方のプロジェクト完遂にこだわる（ＩＴ化プロジェクト完遂の原則）業務改革が確実に遂行されるよう、ＩＴ化プロジェクトを完遂させる。
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企業理念と整合させる（企業理念との整合の原則）経営戦略は企業理念に基づく経営ビジョン（あるべき姿）に整合させる。
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事実から本質を見極める（本質追求の原則）意思決定の納得性を高めるために、事実情報から自社の課題の本質を見極める。
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常に変革の目的に立ち戻る（変革目的と全体最適確保の原則）各組織での業務改革推進では、全社の変革の目的から外れ部分最適に陥らないようにする。
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契約の履行でＩＴ導入を確実なものにする（契約履行の原則）ＩＴ導入組織と外部のサービス開発・提供者との間で結ばれた契約は、確実に履行する。
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 ＩＴを常に念頭に入れる（IT徹底利活用の原則）ITを徹底的に利活用することを前提に考える習慣を持つ。
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経営者の「思い」を伝え組織を動かす（経営者牽引の原則）経営者の事業への「思い」をステイクホルダーと共有し、経営者自ら率先して組織を動かす。
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新しい事業に積極的にチャレンジする（新事業へのチャレンジの原則）新しい事業や業務改革に積極的にチャレンジし、新たな事業やビジネスモデルを開発する。
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ＩＴ資源調達は総合的な視点で選ぶ（最適ＩＴ資源調達の原則）技術調査、自社の現状、移行性や実現性、導入効果とリスクなどの視点で総合的に評価し、最適なＩＴ資源を調達する。
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仕事の固定観念を捨てる（新たな可能性追求の原則）既存のビジネスや業務のやり方にとらわれず、ＩＴ利活用による新たな仕事の展開の可能性を追求する。
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戦略と実行を合わせる（戦略実行整合の原則）経営戦略で策定した経営ビジョンや目標と整合しているかを、常に確認しながら活動する。
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改善・改革を一時的な対応で終わらせない（継続的改善・改革の原則）ビジネスや業務プロセスは一時的でなく、改善、改革を繰り返すことで成熟させる。
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提供価値を問い続ける（価値創造の原則）
最終ユーザーを意識した提供価値を問い続ける。
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業務とＩＴの足並みをそろえる（業務改革・ＩＴ戦略協調の原則）業務改革は、現行業務プロセスとの連携はもちろん、ＩT戦略、ＩＴ化のプロジェクトとも並行し、協調して推進する。
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ＩＴの可能性を引き出す（ＩＴ積極的活用の原則）ＩＴの潜在能力を経営レベルで理解し、ＩＴが経営変革の重要な牽引役となりうるという発想を常に持つ。
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関係者の信頼関係を構築し協働する（ステイクホルダーによる協働の原則）ＩＴ導入ステップでは、関係者全員の信頼関係を構築し、全員がそのプロジェクト目標を認識し、協働する。
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ステイクホルダーの責任権限を明確にする（ステイクホルダーの責任権限明確化の原則）ステイクホルダーの責任と権限、果たすべき役割を明確にして各領域やプロセスを遂行する。
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リスクを意識して運営する（経営変革プロジェクトにおけるリスク意識の原則）経営変革プロジェクトの運営に関するリスクと、結果に関するリスクを意識して運営する。
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変革マネジメント自体を目的にしない（変革マネジメント合目的性の原則）変革マネジメントの本質を捉え、マネジメントすることを目的化しない。
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価値に基づく（価値前提に基づく経営の原則）企業経営は、数値や統計データだけにとらわれず、ステイクホルダーの価値実現を目指す。
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実施条件のバランスをとる（経営変革プロジェクト実施条件バランスの原則）プロジェクト実施に当たっては、コストと達成可能な戦略目標、各種制約条件の両立性を考慮しバランスをとる。
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内・外部資源の有効活用を図る（最適資源配分の原則）競争力向上のためには、内部経営資源の配分の柔軟な見直しと外部経営資源の積極的活用を行う。
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事実情報による客観的な観察を行う（評価客観性の原則）評価は定性的・定量的目標それぞれに対して、第三者の監査を行うなど事実データを収集する。
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情報を見える化し活用する（変革のための情報共有・知識集約の原則）変革のための情報を共有し、知識を集約する仕組みを導入する。
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投資対効果を明らかにしたＩＴ化投資を行う（投資対効果の原則）ＩＴ化投資は投資対効果を十分に評価し、関係者に明らかにし、合意の上でＩＴ化投資を行う。
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環境変化に敏感になる（環境変化洞察の原則）常に変化へのアンテナを張り、変化の先にある本質を見逃さない。
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持続的な成長を目指す（学習と成長の原則）現状の成熟度を知り、次の成長に向けた継続的な改善、改革を行う。
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ＩＴの進化と利活用のインパクトを見極める（経営環境変化・技術動向への対応の原則）ＩＴの進化とＩＴ利活用の変化が経営に与えるインパクトを見極め、変化の先手を打つ施策を講じる。
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強みを認識して強化する（コアコンピタンスとトータルコンピタンスの原則）自社の強み（コアコンピタンス）を核として、高い企業能力（トータルコンピタンス）を目指す。
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変化に迅速に適応する（変化へのモニタリング＆コントロールの原則）常に経営環境状況のモニタリングを行い、経営環境やＩＴ環境､法制度･法令等の変化や変更に迅速に適応する｡
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チャレンジと失敗を許す（新しい領域・事業へのチャレンジの原則）経営者や上司は、失敗を恐れずチャレンジしていく組織風土の醸成の理解と支援を行う。
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ＩＴ資源調達は公平性をもって選ぶ（調達公平性確保の原則）ＩＴ資源調達は、公平な立場で、公正、オープン、透明性を確保して実施する。
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ＩＴ戦略目標の達成にこだわる（ＩＴサービス利活用によるＩＴ戦略目標達成の原則）ＩＴサービスはＩＴ戦略目標を達成するために、業務改革の実行手段として導入する。
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セキュリティとその他リスクを適切に管理する（セキュリティ＆リスク管理の原則）セキュリティポリシーおよび、リスク対策方針にそったセキュリティ／リスクマネジメントを行う。
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変革への本気度を示す（経営者のリーダーシップとコミットメントの原則）経営者は、変革の軸となる部分を、自らの言葉で表明し、自ら動き伝える。
1 point
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